La maggior parte delle aziende incontra difficoltà non perché le persone non siano disposte a lavorare, ma perché operano all’interno di sistemi che rendono il rendimento inutilmente difficile; e quando i risultati non arrivano, la reazione tipica è quella di aumentare la pressione, inasprire i controlli o cercare di motivare i singoli, come se l’impegno potesse compensare l’incoerenza strutturale.

Questo presupposto è errato.

Come osservò Edward Deming (il leggendario ideatore del Total Quality Management), anche individui altamente capaci non possono ottenere prestazioni costanti all’interno di un sistema mal progettato, perché nel lungo periodo il sistema prevale sempre.

Se cambiamo prospettiva, emerge un modello diverso: le prestazioni non migliorano quando si aggiunge qualcosa, ma quando ciò che interferisce viene progressivamente rimosso.

Questa è precisamente la prospettiva adottata da Fluxogenics.

Il F.L.O.W. Mastery Model. non considera la performance come una questione di sforzo, ma come il risultato dell’allineamento all’interno di un sistema: quando la direzione è chiara, l’energia è disponibile, la competenza è strutturata e le interferenze sono ridotte, la performance tende a emergere naturalmente.

Un’azienda, dopotutto, non è un insieme di individui, ma un sistema; e come ogni sistema, la sua efficacia dipende da quanto bene i suoi componenti siano organizzati e allineati.

Da questa prospettiva, le condizioni che consentono a un’organizzazione di funzionare ad alto livello corrispondono, molto semplicemente, all’assenza dei principali ostacoli al flusso.

Ogni volta che tensione e paura dominano l’ambiente, le persone diventano rigide e difensive; ogni volta che gli obiettivi non sono chiari, l’attività aumenta ma i risultati rimangono scarsi; ogni volta che la competenza è insufficiente o disallineata, l’esecuzione diventa inaffidabile; e ogni volta che il livello di difficoltà non è adeguatamente calibrato, l’impegno si trasforma in frustrazione o noia.

A ciò dobbiamo aggiungere fattori meno visibili, ma altrettanto decisivi: l’assenza di una reale concentrazione in un contesto saturo di distrazioni; la mancanza di un feedback immediato e utilizzabile; la dispersione di energia — sia essa cognitiva, organizzativa o finanziaria; il disallineamento tra ruoli, incentivi e processi; e l’incapacità del sistema di adattarsi al proprio ambiente.

Non si tratta di questioni astratte.
Sono condizioni strutturali.

E, come tutte le condizioni strutturali, possono essere modificate.

Come portare un’azienda in uno stato di flusso

Se traduciamo il modello F.L.O.W. in termini organizzativi, emergono alcune indicazioni pratiche.

Non come consigli motivazionali, ma come adeguamenti operativi.

1. Chiarire la direzione
   Definire gli obiettivi in modo esplicito, stabile e condiviso da tutto il sistema.
   Se diverse parti dell’organizzazione perseguono obiettivi diversi, nessuno sforzo potrà compensare la dispersione che ne deriva.
2. Eliminare gli attriti
   Identificare ciò che rallenta le persone: passaggi superflui, processi poco chiari, conflitti interni, comunicazioni ridondanti.
   Le prestazioni raramente migliorano aggiungendo risorse; migliorano rimuovendo gli ostacoli.
3. Allineare le risorse
   Assicurarsi che ruoli, responsabilità, incentivi e processi siano coerenti tra loro.
   Il disallineamento è una delle principali fonti di inefficienza nascosta.
4. Sviluppare competenze rilevanti
   Concentrarsi sulle competenze effettivamente richieste dal sistema, non sulla formazione generica.
   E soprattutto, organizzarle in modo che le prestazioni diventino ripetibili, non dipendenti dall’eccellenza individuale.
5. Calibrare la difficoltà
   I compiti devono essere abbastanza impegnativi da richiedere coinvolgimento, ma non così complessi da generare paralisi.
   Un livello di difficoltà errato distrugge sia le prestazioni che la motivazione.
6. Ridurre la tensione inutile
   Paura, controllo eccessivo e pressione costante creano rigidità.
   Un sistema sottoposto a tensione eccessiva non diventa più efficiente, ma meno adattivo.
7. Migliorare i circuiti di feedback
   Rendere i risultati visibili e comprensibili il più rapidamente possibile.
   Senza feedback, non può avvenire alcun aggiustamento significativo.
8. Proteggere l’attenzione
   Ridurre le distrazioni e il sovraccarico cognitivo.
   Nella maggior parte delle organizzazioni, l’attenzione — non il tempo — è la vera risorsa scarsa.
9. Trattare l’energia come una risorsa
   Tempo, attenzione e denaro sono forme diverse della stessa cosa: energia utilizzabile.
   Se sono dispersi, le prestazioni diminuiscono indipendentemente dallo sforzo.
10. Rafforzare la connessione con l’ambiente
    Un sistema che non percepisce e non risponde alla realtà diventa inefficiente, indipendentemente da quanto sia ben organizzato internamente.

Creare il flusso in un’azienda non significa rendere il lavoro più facile, né fare affidamento sulla motivazione; significa progettare un sistema in cui le prestazioni possano emergere.

Quando la direzione è chiara, l’attrito si riduce, la competenza è strutturata e le risorse sono allineate, le prestazioni smettono di essere una lotta e diventano una proprietà del sistema stesso.

E quando questo accade, la differenza è immediatamente visibile — non perché le persone si impegnino di più, ma perché sono finalmente in grado di lavorare senza interferenze.

Una semplice diagnosi

Se volete capire se la vostra organizzazione è vicina a uno stato di flusso — o cosa lo sta impedendo — spesso bastano poche domande:

• Gli obiettivi sono chiari, condivisi e coerenti a tutti i livelli dell’organizzazione?
• Dove, concretamente, si sprecano tempo, energia o attenzione su base quotidiana?
• Quali processi creano attrito invece di supportare l’esecuzione?
• I ruoli e le responsabilità sono allineati, o si sovrappongono e sono in conflitto?
• Le persone possiedono le competenze specifiche richieste dai loro compiti, o compensano con l’impegno?
• Il livello di difficoltà è appropriato, o genera frustrazione o disimpegno?
• Con quale rapidità e chiarezza il sistema riceve feedback sulle proprie azioni?
• Quanta attenzione del vostro team è effettivamente concentrata su ciò che conta?
• Dove si disperde l’energia — sotto forma di tempo, denaro o concentrazione?
• In che misura l’organizzazione percepisce e risponde a ciò che accade al di fuori di essa?

Queste non sono riflessioni astratte.

Sono domande operative.

E nella maggior parte dei casi, le risposte rendono immediatamente chiara una cosa: la performance non dipende dal spingere le persone a dare di più, ma dall’eliminare ciò che impedisce al sistema di funzionare come dovrebbe.

di Bruno