Imaginons qu’un de mes employés ne parle pas anglais : je l’envoie suivre la « formation » adéquate, et bien sûr, il revient en parlant couramment l’anglais. Ou bien il a besoin d’apprendre à utiliser PowerPoint. Ou la comptabilité. Ou encore comment faire fonctionner une machine. Pour tout besoin de ce type, qu’il soit professionnel ou personnel, lorsqu’une personne doit acquérir une compétence spécifique, la formation est bien sûr le choix le meilleur et le plus rapide : les alternatives, comme l’apprentissage par soi-même par essais et erreurs, ou en demandant à d’autres, sont certainement beaucoup moins efficaces, coûteuses et, parfois, dangereuses.

Ce concept de la formation comme « transfert de connaissances » est extrêmement répandu, extrêmement efficace, et personne ne pourrait remettre en cause son utilité, encore moins lorsqu’il s’agit de compétences techniques faciles à modéliser et à expliquer.

Les limites de la formation traditionnelle

Les problèmes commencent à surgir lorsqu’on tente d’appliquer ce modèle à d’autres domaines, tels que les relations interpersonnelles, le leadership, la vente, la motivation et l’auto-motivation, l’organisation, etc.

Malgré les fantasmes de certains auteurs, ces compétences ne sont pas si faciles à modéliser ; un client ou un subordonné ne peut être considéré comme un ordinateur dans lequel il suffit d’entrer la bonne commande pour obtenir le résultat souhaité, et généralement — comme c’est toujours le cas avec les gens — les lois de cause à effet sont loin d’être rigides et prévisibles, sans compter qu’elles ne relèvent pas nécessairement du domaine du rationnel.

En fait, il est remarquable de constater que, dans des milliers de situations, nous ne comprenons pas ou n’apprécions pas NOTRE PROPRE comportement — alors que nous supposons savoir ce que nous voulons et quelles sont nos règles et nos valeurs — et pourtant, nous attendons des autres qu’ils se comportent comme nous le souhaitons et qu’ils nous satisfassent. Mais c’est une autre réflexion ; revenons à la formation.

Pourquoi les gens ne sont pas des machines

Appliquer le modèle de « transfert de connaissances » à des domaines liés aux personnes, à la communication et à la psychologie — en fournissant un ensemble de techniques et de comportements standard — peut résoudre rapidement certains problèmes de base, mais cela ne peut que conduire à la création de « robots programmés ».

C’est ainsi que nous nous retrouvons avec des employés de centres d’appels qui parlent comme s’ils étaient des magnétophones, des commerciaux répétant sans fin des scripts écrits par d’autres, des managers appliquant des règles qu’ils ne comprennent pas et, en général, des personnes agissant de manière rigide et programmée, dictée par quelqu’un d’autre.

Organisations efficaces et personnes remplaçables

Attention ! Apparemment, c’est une bonne chose pour l’entreprise : le besoin premier de toute organisation est que les ressources qui la composent soient facilement remplaçables par quelqu’un — ou quelque chose — capable de faire la même chose.

Ainsi, pour l’organisation, il est pratique que si un agent de centre d’appels, un commercial ou un manager a un problème de santé, quelqu’un d’autre — ayant suivi la même formation — puisse prendre le relais et poursuivre le travail sans perturber l’organisation.

C’est pourquoi je ne peux me résoudre à critiquer davantage ce concept de formation qualifié de « drill » : mieux vaut un commercial qui récite un discours mémorisé qu’un commercial qui débite des absurdités, mieux vaut un responsable rigide mais prévisible qu’un responsable qui agit de manière erratique.

Ce que j’essaie de démontrer, cependant, c’est que :

a) ce système est dévastateur pour l’individu
b) il ne peut mener qu’à la médiocrité
c) on perd la chance d’obtenir de bien meilleurs résultats

Je vais m’autoriser une digression étymologique, comme je le fais habituellement lorsque je veux mieux comprendre quelque chose.

La différence entre enseigner et former

« Éduquer » vient du latin e-ducere, qui signifie « faire sortir » ; « training » vient également du latin, trainus, qui signifie « celui qui tire ». En roumain, « apprendre »   on di « a învață » et vient du latin plus « vulgaire », invitiare, et, bien que cela puisse paraître étrange, cela signifie prendre une habitude. « Enseigner »  vient de in-signum, qui signifie « laisser une marque ». Il ne s’agit pas ici d’un discours académique, mais cela me permet de mettre en évidence une différence qui me semble fondamentale — et que de nombreux soi-disant formateurs négligent — entre la formation et l’enseignement : alors qu’enseigner consiste à remplir une personne d’informations et de techniques, former consiste à faire ressortir de cette personne ce qu’elle sait déjà. Ce qu’elle sait déjà ? Oui, exactement

Ce que les enfants savent naturellement

Quiconque a côtoyé un enfant de 5 ou 6 ans et s’est rendu compte qu’il possédait une sensibilité sociale, une capacité à décrypter la psychologie de son entourage, un talent instinctif pour le leadership, un immense potentiel créatif… comment se fait-il que ce même enfant, à 25 ans, soit un adulte maladroit incapable de fonctionner en société, qui ne sait pas comment s’imposer, manque de confiance en ses propres opinions et n’ose pas avoir d’idée personnelle ? Serait-ce le résultat de 20 ans de scolarité ? Faut-il s’étonner qu’une personne à qui l’on répète pendant 20 ans d’affilée qu’elle ne doit pas penser par elle-même mais répéter ce que disent les enseignants ait ensuite du mal à s’exprimer ?

Impuissance acquise et conditionnement social

En anglais, le terme « learned helplessness » est utilisé pour décrire ce processus. Le fait que cette situation soit relativement confortable et pratique pour les organisations — ainsi que pour la société, et peut-être aussi, dans une certaine mesure, pour les formateurs — ne signifie pas nécessairement qu’elle soit la meilleure.

Je me rends compte que cela peut sembler être un combat vain, mais je suis de plus en plus convaincu que si, en tant que formateurs, nous parvenons à nous concentrer non pas sur le transfert de connaissances, mais sur la suppression des obstacles, nous obtiendrons de bien meilleurs résultats.

Supprimer les obstacles au lieu d’imposer des comportements

Au lieu d’imposer un comportement, nous pourrions nous concentrer sur le fait d’aider une personne à trouver le comportement qui correspond à sa propre personnalité. Au lieu de fournir une solution, aidons-la à la trouver par elle-même. Au lieu de proposer une technique, aidons-la à puiser dans son intuition (d’ailleurs : in-tuitus : apprendre de l’intérieur…)

Évidemment, cela peut être un processus difficile, surtout si, comme c’est souvent le cas, le formateur est le premier à utiliser des méthodes rigides acquises lors de sa certification.

Intuition et créativité à l’ère des machines

Mais je crois que c’est la seule voie vers l’excellence et la performance : seule une voie d’expression personnelle (d’ailleurs : ex-pressus, faire sortir…) nous permettra d’accéder à toutes les ressources à notre disposition, tandis que se la voir imposer de l’extérieur créera toutes sortes de résistances.

N’oublions pas une chose : de plus en plus, les ordinateurs et les machines remplacent les humains dans ces mêmes professions : ce ne sont plus des personnes qui vous répondent dans les centres d’appels, mais des messages enregistrés.

Pourquoi l’avenir appartient aux esprits créatifs

De nombreux emplois deviendront l’apanage des ordinateurs. Ainsi, nos seules forces seront l’intuition et la créativité : nous ferions mieux de nous rappeler dès que possible comment les utiliser. Au travail !

par Bruno