Imaginemos que uno de mis empleados no sabe francés: lo envío al programa de «training» adecuado y, efectivamente, vuelve hablando francés con fluidez. O necesita aprender a usar PowerPoint. O contabilidad. O cómo manejar una máquina. Para cualquier necesidad de este tipo, ya sea de una empresa o personal, en la que una persona deba adquirir una habilidad específica, la formación es, por supuesto, la mejor opción y la más rápida: las alternativas, como aprender por cuenta propia mediante ensayo y error, o preguntando a otros, son sin duda mucho menos eficientes, costosas y, en ocasiones, peligrosas.

Este concepto de la formación como «transferencia de conocimientos» está muy extendido, es extremadamente eficaz y nadie podría cuestionar su utilidad, y menos aún cuando se trata de habilidades técnicas que son fáciles de modelar y explicar.

Los límites del training tradicional

Los problemas comienzan a surgir cuando se intenta aplicar este modelo a otras áreas, como las relaciones interpersonales, el liderazgo, las ventas, la motivación y la automotivación, la organización, etc.

A pesar de las fantasías de algunos autores, estas habilidades no son tan fáciles de modelar; un cliente o subordinado no puede considerarse un ordenador en el que basta con introducir el comando adecuado para obtener el resultado deseado y, por lo general —como siempre ocurre con las personas—, las leyes de causa y efecto distan mucho de ser rígidas y predecibles, por no mencionar que no necesariamente entran en el ámbito de lo racional.

De hecho, es sorprendente cómo, en miles de situaciones, no entendemos ni nos gusta NUESTRO PROPIO comportamiento —en el que asumimos que sabemos lo que queremos y cuáles son nuestras reglas y valores— y, sin embargo, esperamos que los demás se comporten como deseamos y nos complazcan. Pero eso es otra cuestión; volvamos a la formación.

Por qué las personas no son máquinas

Aplicar el modelo de «transferencia de conocimientos» a campos relacionados con las personas, la comunicación y la psicología —proporcionando un conjunto de técnicas y comportamientos estándar— puede resolver rápidamente algunos problemas básicos, pero solo puede conducir a la creación de «robots programados».

Así es como acabamos con trabajadores de centros de atención telefónica que hablan como si fueran una grabadora, vendedores que repiten sin cesar guiones escritos por otros, directivos que imponen normas que no comprenden y, en general, personas que actúan de una manera rígida y programada dictada por otra persona.

Organizaciones eficientes y personas reemplazables

¡Atención! Al parecer, esto es algo positivo para la empresa: la necesidad principal de cualquier organización es que los recursos que la componen sean fácilmente sustituibles por alguien —o algo— capaz de hacer lo mismo.

Así pues, para la organización resulta conveniente que, si un agente de un centro de atención telefónica, un vendedor o un directivo tiene un problema de salud, otra persona —que haya recibido la misma formación— pueda sustituirlo y continuar con el trabajo sin perturbar el funcionamiento de la organización.

Por eso no me atrevo a criticar más este concepto de formación como «drill»: mejor un vendedor que recita un discurso memorizado que uno que suelta tonterías, mejor un gerente rígido pero predecible que uno que actúa de forma errática.

Lo que intento demostrar, sin embargo, es que:

a) este sistema es devastador para el individuo
b) solo puede conducir a la mediocridad
c) se pierde la oportunidad de lograr resultados mucho mejores

Me permitiré una digresión etimológica, como suelo hacer cuando quiero comprender mejor algo.

La diferencia entre enseñar y formar

«Educar» proviene del latín e-ducere, que significa «sacar»; «training» también es de origen latino, trainus, que significa «el que tira». En rumano, «aprender» se dice «a învață» y proviene del latín más «vulgar», invitiare, y, aunque pueda sonar extraño, significa adquirir un hábito. En italiano, aprender es «insegnare», de in-signum, que significa «dejar una marca». No pretendo que esto sea un discurso académico, pero me permite destacar una diferencia que me parece fundamental —y que muchos de los llamados formadores pasan por alto— entre formar y enseñar: mientras que enseñar significa llenar a una persona de información y técnicas, formar significa sacar de una persona lo que ya sabe. ¿Lo que ya sabe? Sí, exactamente.

Lo que los niños saben de forma natural

Cualquiera que haya tratado con un niño de 5 o 6 años y se haya dado cuenta de que posee sensibilidad social, capacidad para interpretar la psicología de quienes le rodean, un talento instintivo para el liderazgo, un inmenso potencial creativo… ¿cómo es posible que ese mismo niño, a los 25 años, sea un tonto incapaz de desenvolverse en la sociedad, que no sabe ganarse el respeto, carece de confianza en sus propias opiniones y no se atreve a tener una idea propia? ¿Podría ser esto el resultado de 20 años de escolarización? ¿Es de extrañar que si a una persona se le dice durante 20 años seguidos que no debe pensar por sí misma, sino que debe repetir lo que dicen los profesores, tenga luego dificultades para expresarse?

Indefensión aprendida y condicionamiento social

En inglés, el término «indefensión aprendida» se utiliza para describir este proceso. El hecho de que esta situación resulte en cierta medida cómoda y conveniente para las organizaciones —y para la sociedad, y quizás en cierta medida también para los formadores— no significa necesariamente que sea la mejor.

Soy consciente de que esto puede parecer una lucha inútil, pero cada vez estoy más convencido de que si, como formadores, logramos centrarnos no en la transferencia de conocimientos, sino en eliminar barreras, conseguiremos resultados mucho mejores.

Eliminar barreras en lugar de imponer comportamientos

En lugar de forzar un comportamiento, podríamos centrarnos en ayudar a la persona a encontrar el comportamiento que se adapte a su propia personalidad. En lugar de proporcionar una solución, ayudémosles a encontrarla por sí mismos. En lugar de ofrecer una técnica, ayudémosles a conectar con su intuición (por cierto: in-tuitus: aprendido desde dentro…).

Obviamente, puede ser un proceso difícil, especialmente si, como suele ocurrir, el formador es el primero en utilizar métodos rígidos adquiridos junto con su certificación.

Intuición y creatividad en la era de las máquinas

Pero creo que es el único camino hacia la excelencia y el rendimiento: solo un camino de expresión personal (por cierto: ex-pressus, expulsar…) nos permitirá acceder a todos los recursos a nuestra disposición, mientras que imponerlo desde fuera creará todo tipo de resistencia.

No olvidemos una cosa: cada vez más, los ordenadores y las máquinas están sustituyendo a las personas en estas mismas profesiones: ya no te atenderán personas en los centros de atención telefónica, sino mensajes grabados.

Por qué el futuro pertenece a los pensadores creativos

Muchos trabajos pasarán a ser dominio de los ordenadores. Por lo tanto, nuestras únicas fortalezas serán la intuición y la creatividad: más vale que recordemos lo antes posible cómo utilizarlas. ¡Manos a la obra!

by Bruno